报告期|“酒零后”喝出一家上市公司( 二 ) 上市公司|a股

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报告期内，目前海伦司的在售产品矩阵包括自有产品（海伦司扎啤、海伦司精酿、海伦司果啤、海伦司奶啤等）以及第三方产品（百威、科罗娜、1664、野格等）。其中，自有酒饮销售收益占总酒饮收益的比例分別为68.4%、64.2%、69.8% ，毕竟没有中间商的分成，自有品牌化率高，已成为整体利润的主要驱动力。
不过平价起量只能帮海伦司先行抢占优势，身处这一市场集中度分散的赛道，它需要建立规模优势，说白了就是开店。
规模一起来，低价策略带来的客流量得以继续巩固，可以减少成本端的一些压力。
至于开店的选址，除了继续瞄准高校附近的年轻大学生，将重心放在二线和三线及以下城市里的小镇青年上，实行下沉策略。在这类地方的开店成本较低，且拥有相对低消费的目标人群，利于维持高毛利。
比起曾尝试运行不佳的加盟式扩张，海伦司目前聚焦直营模式。
报告期内，直营酒馆数量分别为84家、221家以及337家，年复合增长率约为100.3％，所产生的收入分别占年内总收入的60.2％、95.7％、99.4％。
截至2020年末，在我国3.5万家酒馆中有95%以上为独立酒馆（少于三家），行业前五的集中率仅为2.2% ，海伦司占了其中的1.1% 。
3触及增长天花板俗话说的好，有得必有失。
在海伦司选择加速开店扩张之时，我们已能感受到它的压力山大。
通过上述的基本面数据可以看出，海伦司在报告期内的业绩存在一定的波动性，年增速和盈利能力有所放缓。
报告期内，海伦司投资活动所用的现金净额支出增加，分别为-4917.5万元、-8704.1万元、-1.099亿元，资金压力明显。
除去受到疫情对线下生意的拖累，公司本身也不可避免需要突破一些发展瓶颈。
毕竟在扩张这条路上，我们见过太多失败者了。
共享经济的泡沫，又或是口碑股价齐跌的海底捞...无一不在告诉我们：扩张一时爽，业绩揭晓时火葬场。
一门生意可以靠需求、靠规模抢占市场份额，但若想实现可持续性发展，必然需要加强运营管理。
酒馆生意看起来并没有那么光鲜亮丽，即使背靠夜生活的红利，即使此时受到年轻人的追捧，也难以掩饰它的成长痛点。
毕竟，小酒馆提供的消费场景和情感体验并不是唯一的，所谓的“普适性社交空间”无法成为独特的品牌优势。
人们，尤其是年轻人的心思说变就变，今天可以在小酒馆里举起酒瓶畅饮，明天也可以在火锅店、奶茶店、咖啡厅里多待一会儿，甚至它们已经开始抢起了酒馆的生意。
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虽说餐饮企业在前期扩张期，比起盈利而更注重客流量和规模扩张是正常思路，但这一打法归根结底是在走量，不具备独特性和可持续性。
普遍化的常态成不了坚挺的核心竞争力，被赶超、被取代或许也是一瞬间的事。
也许，海伦司还未拥有真正的护城河。
它通过低价的“酒水+小食+音乐”去吸引受众，其实没有什么准入壁垒，复制性较强，现阶段更多的是在打价格战。
而这所谓的高投入高转化也许得到了一时的荣光，却代表不了一世的安稳。
一旦更多的竞争者开始效仿或超越其打法，消费者很容易被吸引，投向更具特色、性价比更高的小酒馆的怀抱，届时海伦司的头部位置或许坐不稳了。
4结语新消费之风拂过，酒类消费的增量对上一个相对空白的亿级蓝海市场，引发了资本的较多关注。
海伦司作为渗透率较高的先行者，踏上了这一探索道路。在发展前期，盈利与扩张难以双赢，企业往往需要为规模化开路，而选择尽快上市将为其扩张并稳固份额带来更多的资金支持。
但作为一个品牌，其酒馆文化并不凸显，如今的头部高光闪耀了自己，但或无法长此以往。可复制性强的战略竞争力不大，没有稳固的品牌护城河，这场战役最后的真正赢家仍未可知。