【人力资源杂志】腾讯没有“闻味官”，华为没有“政委”：他们依旧成功了！，阿里没有“语录集” 企业文化一直被认为是很“虚”的东西

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企业文化一直被认为是很“虚”的东西，摸不着抓不住，远不如谈管理来得有“专业感” ，更不如谈业务来得直接、实在。
【【人力资源杂志】腾讯没有“闻味官”，华为没有“政委”：他们依旧成功了！，阿里没有“语录集”】就算重视企业文化的人，往往也不知道具体该做哪些事。
市面上倒是有各种各样的方法、培训和标杆案例，但总感觉缺了点什么，听着挺热闹，拿回来却不会用或不好用。
那么，真实不虚的企业文化，究竟是什么？应该怎么用呢？其实，文化即人心加人性，要用好企业文化，就得看透人心顺应人性。
实耶？虚耶？
01
有句话说得挺有意思：“为什么很多人言必称方法论？因为他也没有方法。有能力干的直接去干了，没能力干的才扯那么多方法论。 ”这话虽说有些偏激，但确实有点道理——嘴上喊得越多，往往现实中就越缺少。
看看培训领域，企业文化、领导力、激励、沟通、目标管理、时间管理等流行的培训项目，基本上就是大多数企业做得一塌糊涂的地方。这些方面做得好的企业，都在忙战略与组织等顶层设计，根本没工夫天天喊这些。
但是，文化又确实是个很难说清楚的东西，如果一件事物不能为管理者所用，那么它就毫无价值，即便理论上再重要又如何？
走上形式化、制度化的不归路
02
●文化的顶层化
很多人喜欢把文化说成是顶层设计，这样听起来显得十分“有文化” 。可是如果文化是顶层的，那么类似饮食文化、酒桌文化这种东西， “顶”在哪呢？让人百思不得其解。
顶层化的代表就是“使命、愿景和价值观”的提出以及运用。这三个当然是好东西，但在很多企业玩不转，做这件事的原因本质上只是因为挺“吸引眼球” 。
最简单的一点，愿景一定是激动人心的，起码能让人有清晰的印象，现在有几家企业敢拍胸脯说我们的愿景确实能让大多数员工感到激动和振奋？
有的企业将愿景定为“成为XX行业的领军企业” ，如果你是这家企业的员工，会有什么感受？即使是阿里曾经的愿景——做102年的企业，也不完全符合标准，好在能让人过目不忘。
很多企业其实根本就没有、也不需要使命和愿景，没有还硬上，那就只能形式化，把企业宗旨、经营方针、企业精神包装一下，换个名头，成为所谓的使命、愿景、价值观。
●文化的底层化
顶层设计是老板喜欢做的，落到实际工作中时，基层的企业文化工作者却不关心什么使命、愿景、价值观，他们关心的是：我能搞个什么企业文化活动让老板觉得我是有价值的？
于是乎，很多人一听到“加强企业文化”这句话，第一反应就是,拉出去搞个团建吧。结果就是，形式化——形式和真实目的脱节。

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●文化的制度化
有了顶层和底层，中间还不够完整，需要桥梁去链接和落地。于是企业管理者把价值观分解为行为， “行为就很好控制了嘛” 。然后再把行为的表现作为考核项。看上去逻辑完整，一气呵成。难不成这样还不能改变和塑造员工的价值观？对不起，真的不能。
一个人的性格与思维方式包括价值观，是由他记住的那些“故事”所决定的，故事库的大小，决定这个人的格局；故事库的类型，决定这个人的价值观。对于企业而言，有没有这样的故事可说，传播得有多广、多深入人心，才决定企业文化是否真实可信，是否有足够的影响力。
华为的价值观传承，难道靠的是《以奋斗者为本》那本书？当然不是，靠的是任正非强大的人格魅力和各种各样充满个性的发言，靠的是诸多高管在一次次关键决策中的选择，靠的是员工各种各样的奋斗故事。